Être ou bien-être au travail ?

Les enquêtes se suivent et se ressemblent. Elles représentent régulièrement des salariés en manque de motivation et de reconnaissance, peu engagés dans leur travail, voire stressés ou en profonde souffrance psychologique.

« Agis de façon telle que tu traites l’humanité, aussi bien dans ta personne que dans tout autre, toujours en même temps comme fin, et jamais simplement comme moyen ». Emmanuel Kant

L’édition 2017 de l’enquête Gallup ‘State of the American Workplace’, probablement la plus exhaustive du genre, révèle que 33% des salariés seulement sont engagés dans leur travail. 16% se déclarent ‘activement désengagés’. Le reste, c’est-à-dire 51%, ne sont pas engagés et sont juste là.

Les enquêtes comparatives montrent, très régulièrement, que les salariés français sont parmi les plus insatisfaits de leur travail. Selon une enquête effectuée par Steelacase dans 23 pays, 5% seulement des salariés français sont heureux au travail et occupent la queue du classement.

Être ou bien-être au travail

Ce constat, qu’il faut recevoir avec précaution, est corroboré par une étude de Deloitte et Cadremploi où l’on apprend que les répondants attribuent la note 4,8/10 à la qualité de vie au travail et, surtout, que 7 sur 10 ne sentent pas reconnus à leur juste valeur.

Les entreprises répondent, depuis longtemps déjà, au faible engagement de leurs collaborateurs par des programmes d’amélioration du bien-être au travail. Le catalogue des actions mises en place ne cesse de s’allonger : horaires flexibles, télétravail, aménagement des espaces de travail, salle de sport, massage au bureau, coin pour la sieste, baby-foot, nourriture en accès libre, services de conciergerie, etc. Certaines entreprises ont même nommé un directeur du bonheur ou Chief Happiness Officer.

Aux USA, on estime que l’investissement dans le bien-être des salariés a généré une industrie de 6 milliards de dollars.

Les programmes de bien-être sont basés sur le postulat qu’un employé dont on prend soin est plus motivé, donc plus engagé, voire plus fidèle à son employeur. Et pourtant, les enquêtes continuent à montrer une réalité différente, voire contraire, de faible engagement. Pourquoi ?

Une réponse possible à cette question réside dans la différence que les dirigeants et les directeurs de ressources humaines doivent comprendre entre l’investissement dans le bien-être et l’acceptation, tout simplement, de l’être des collaborateurs.

Une entreprise peut dépenser beaucoup d’argent sur des actions de bien-être et ne pas améliorer l’engagement, et encore moins, faire le bonheur de ses collaborateurs si ces derniers aspirent à exprimer leur être au travail mais le mode de management ne leur en donne pas la possibilité.

A ce stade du propos, il convient d’expliquer ce qu’on entend par ‘exprimer l’être’ au travail et pourquoi c’est important. Exprimer son être signifie qu’un collaborateur a son mot à dire sur les dimensions canoniques de son travail, à savoir : le quoi, pourquoi, où, comment, quand et avec qui. Pour schématiser, un ouvrier posté sur une chaîne de montage cadencée subit entièrement son travail et n’a aucun degré de liberté. Une fois à son poste de travail, il devient un rouage d’une machinerie sur laquelle il n’a aucune influence. L’employeur peut faire des efforts pour réduire la pénibilité et améliorer les conditions de travail afin d’augmenter la productivité de son employé mais ces actions périphériques ne changent rien au caractère contraint du travail.

Au risque de choquer le lecteur, beaucoup de programmes d’amélioration du bien-être au travail ne diffèrent pas, au fond, du souci, réel et sincère lui aussi, du bien-être des animaux dans les élevages industriels et les abattoirs. Dans les organisations humaines, le bien-être des travailleurs a, très souvent, un caractère instrumental et correspond à un impératif d’efficacité économique. Il en va de même dans les professions qui vivent de l’exploitation des animaux. La citation ci-après pourrait très bien faire partie d’un manuel de « gestion de ressources humaines », Il suffirait d’y remplacer « bête » par « collaborateur ».

Au-delà de toute controverse sur le caractère des bêtes douées de sensibilité, beaucoup justifient le bien-être des animaux en élevage en tant que moyen en vue d’un objectif qualitatif. Autrement dit, « tout bêtement », en leur créant un cadre de vie où ils jouissent d’un certain confort alimentaire, de mouvement… on arrive à améliorer le rendement des bêtes…Le bien-être animal répond donc avant tout à la nécessité pour l’homme de se fournir en denrées fiables.

Un environnement de travail où l’on se contente d’améliorer le bien-être, sans faire place à l’être, peut tout à fait convenir à un employé qui se contente de ‘faire ses heures’, minimise son engagement et n’aspire pas à se réaliser dans le travail. En revanche, l’investissement dans le bien-être ne suffit pas lorsque les collaborateurs aspirent à exister dans l’entreprise en tant que sujets, reconnus comme tels, et ne se laissent pas détourner de cette aspiration par le confort matériel dont l’employeur peut les entourer.

L’étude de Gallup, mentionnée en introduction, confirme cette affirmation. Les actions de bien-être qui ont le plus d’impact positif sont celles qui permettent le plus de flexibilité, d’autonomie et la possibilité de mener une vie meilleure [1].

L’aspiration à la réalisation de soi, la recherche d’autonomie et la quête de sens sont particulièrement aiguisées chez la génération Y dont les membres ne s’accommodent plus d’un management vertical qui pense à leur place et exige d’eux l’exécution dans l’enthousiasme.

C’est cette aspiration à exister en tant que sujet qui explique qu’un bon nombre de jeunes se détourent des entreprises où ils ne perçoivent pas de possibilités d’expression de leur subjectivité. C’est ce même mouvement qui pousse des jeunes vers des voies professionnelles moins confortables, telles que l’entrepreneuriat ou l’action caritative, où les effets de l’inconfort matériel sont largement compensés par les satisfactions tirées de la conscience de faire une différence.

Accepter l’être au travail nécessite d’inventer des modes de management qui composent avec les aspirations, disponibilités, goûts et contraintes des collaborateurs au lieu de demander à ces derniers de s’adapter aux ‘impératifs’ de l’entreprise.

Ceci revient à accomplir ce que j’ai appelé, ailleurs, une révolution copernicienne où les entreprises s’adaptent aux personnes et non plus le contraire. Les programmes de bien-être au travail peuvent constituer des leviers fantastiques de mobilisation quand ils appuient un mode de management fondé sur la réciprocité et la personnalisation du rapport individu-entreprise.

Là où le management est ancré dans des schémas verticaux où les politiques de gestion de ressources humaines sont orientées, d’abord et avant tout, vers le renforcement de la docilité des collaborateurs, investir dans le confort matériel peut sublimer, plus ou moins bien, la violence du système mais il faut être particulièrement naïf pour croire que des concessions sur l’environnement du travail peuvent faire le bonheur des gens dans la durée.

(1) The benefits and perks that employees truly care about are those that offer them greater flexibility, autonomy and the ability to lead a better life.

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Article de : Hamid Bouchikhi - Professor at Essec Business School, Director of the Centre of Excellence in Entrepreneurship